对于零售业而言，，，，，，廉价始终是最具杀伤力的兵器。。。。。。。从工业起身的大润发和从农改超中崛起的pg麻将胡了，，，，，，他们最大的共同点都在于，，，，，，通过优良的运营治理和齐全的供给链打造，，，，，，将廉价做到了极致。。。。。。。在价值刻下，，，，，，谁更“贱”，，，，，，谁就能赢得消费者。。。。。。。

    大润发（RT-MART）无疑正成为一个经典。。。。。。。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，，，，，，以其怪异的廉价模式开创了一个新的超市时期。。。。。。。2009第一季度，，，，，，大润发凭借单店均匀销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，，，，，，坐上了大陆表资零售企业的头把交椅，，，，，，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。。。。。。。

    与大润发类似的则是来自福建的pg麻将胡了。。。。。。。这家以农改超起身的超市企业，，，，，，将超市里正本作为渲染的生鲜产品打造成门店的主题竞争力，，，，，，获得了相当可观的经投机润。。。。。。。最近几年，，，，，，当一批来自我国台湾地域的治理者全面参加pg麻将胡了的经营事务后，，，，，，他们忽然发现，，，，，，在供给链治理、成本节造、贸易模式的塑造上，，，，，，在pg麻将胡了身上俨然找到了大润发昔时的影子。。。。。。。2010年，，，，，，pg麻将胡了超市实现销售额140亿元。。。。。。。固然在销售额上还无法与500亿元的大润发相比，，，，，，但假以时日，，，，，，谁敢保障有着类似经营理想的两者不会齐头并进，，，，，，一决凹凸！

模式

革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命

    大润发本是一家我国台湾地域的大型连锁量贩店，，，，，，成立于1996年，，，，，，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，，，，，，原名叫大润发流通事业股份有限公司。。。。。。。

    润泰集团原来是一家纺织企业，，，，，，但到了1990年代，，，，，，台湾纺织业日落西山。。。。。。。此时，，，，，，润泰集团起头追求转型扩大投资事业，，，，，，例如转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。。。。。。。

    1997年，，，，，，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，，，，，，该店就建在润泰纺织平镇厂的旧厂房。。。。。。。

    随后上海、赤峰大润发也陆续成立，，，，，，大润发打算在中国大陆的华东、华北及东北地域的沉点城市设立量贩店。。。。。。。

    然而，，，，，，这家经营纺织的“门表汉”怎么就敢在商超林立的上？？？？？？？？昴？？？？？？？？更何况其时的家乐福在北京、上海、沉庆等8个城市已经开了14家店。。。。。。。

    这一点重要取决于大润发的进建能力。。。。。。。

    大润发最初是仿照万客隆的仓储模式经营，，，，，，但在大陆开第三家门店的时辰，，，，，，时任大润发中国区掌管人黄明端在走访了列国量贩店后发现万客隆无人问津，，，，，，隔壁的家乐福却是车水马龙。。。。。。。

    因而大润发做出一个沉要的决定——扭转销售业态，，，，，，转换经营模式。。。。。。。

    通过经营模式的转变，，，，，，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，，，，，，更是降低了开店成本，，，，，，通过丰硕的产品种类、活泼的店内陈劣注立体化的营销伎俩、详细的卖场服务将一个全新的卖场展示给终端顾客，，，，，，再也不像“至高无上”的仓储货架让人举目，，，，，，令人生畏了。。。。。。。

    扭转模式后的1999年，，，，，，大润发创下240亿元的营收成就，，，，，，硬生生将万客隆挤下前三名的宝座。。。。。。。从十几年前的门表汉一举成为了业内的专业人士。。。。。。。大润发董事长兼执行长黄明端在2010年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之路，，，，，，当被问及若何对待沃尔玛、家乐福等这类世界级的敌手，，，，，，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，，，，，，但这也是弊端，，，，，，要因地造宜刷新度或者回应消费者需要，，，，，，就像恐龙翻身一样慢。。。。。。。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，，，，，，相较其在美国的敌手，，，，，，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能阐扬。。。。。。。但在中国市场蕴含我们在内的竞争敌手，，，，，，在大陆现采现销，，，，，，我们在这些方面的效能不太会输。。。。。。。相反，，，，，，可能还有更多的市场机遇。。。。。。。”

    有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，，，，，，但是大润发在中国市场的运作效能已经齐全超过了沃尔玛。。。。。。。

    与大润发相比，，，，，，诞生于福建的pg麻将胡了超市则齐满是草根创业。。。。。。。1971年诞生的张轩松从事的第一份工作是啤酒代理，，，，，，在上世纪90年代初期，，，，，，20明年的张轩松成为内江第一家啤酒特约经销商。。。。。。。在啤酒代理方面通过“送货上门、服务到家”的方式，，，，，，他挣到了人生创业的本钱。。。。。。。

    1995年12月，，，，，，张轩松起头把眼光对准零售业，，，，，，他开了一家面积仅有100平方米的超市。。。。。。。其时超市业态在内江刚刚鼓起，，，，，，张轩松分析了市场局势，，，，，，他判断超市业比传统的食杂店不仅理想先进得多，，，，，，并且经营的种类也多得多，，，，，，注定将成为一种盛行业态。。。。。。。

    在这个过程中，，，，，，张轩松对峙以平价销售赢得市场的经营战术。。。。。。。“那时辰，，，，，，一条毛巾别人卖3块钱，，，，，，我们只卖2.3～2.5元，，，，，，对于顾客来说，，，，，，这种实惠是看得见的，，，，，，生意当然好得很。。。。。。。”“天天平价”的经营理想从这里起头成了张轩松的样板标语。。。。。。。

    从1999年起头，，，，，，台湾连锁零售业巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕，，，，，，大型超市在内江一下遍地着花，，，，，，不到一年功夫，，，，，，内江大卖场就突破了10家。。。。。。。对于刚诞生不久的pg麻将胡了超市而言，，，，，，同化在各巨头中央，，，，，，无疑面对着生死生死的巨大挑战。。。。。。。

    若何在“洋超视妆大举进入的情况下生计？？？？？？？？这个关乎生计的问题深深困扰着忧患意识一向很强的张轩松。。。。。。。

    在深刻钻研内江各大卖场的经营模式后，，，，，，张轩松发现：生鲜环节幽微是这些大卖场共同存在的特点。。。。。。。因而，，，，，，他决定将生鲜经营作为pg麻将胡了的突破口，，，，，，充分利用做生鲜必要本土化专业人才的优势，，，，，，做大做强生鲜这块市场“蛋糕”。。。。。。。

    2000年7月，，，，，，内江第一家专业化生鲜超视转—pg麻将胡了屏西生鲜超市开业了。。。。。。。这种“农改超”的模式结合了超市和农贸市场的优势，，，，，，将传统农贸市场直接“装进”超市，，，，，，变摊主经营为超市统已经营，，，，，，在维持顾客原先采办方式的基础上，，，，，，彻底扭转了从前农贸市场湿润、脏乱等景象，，，，，，营造舒服的购物环境，，，，，，做到生鲜食品比原农贸市场质量更好更安全，，，，，，而价值却更实惠。。。。。。。

    pg麻将胡了超市很快大获成功，，，，，，2001年12月，，，，，，时任国度副总理的李岚清亲自调查pg麻将胡了，，，，，，将“农改超”赞许为“pg麻将胡了模式”，，，，，，起头在业内推广。。。。。。。

    天天廉价、主打生鲜、社区经营起头成为pg麻将胡了超市的基因，，，，，，并在日后的扩张中，，，，，，成为pg麻将胡了超市攻无不克的成功法宝。。。。。。。

采购

用“工业思想”设计贸易VS用“贸易思想”经营农业

    创办大润发时，，，，，，润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业，，，，，，他们多数是工业从业人员。。。。。。。但这一点并没有故障他们成为中国大陆零售企业的翘楚。。。。。。。

    连锁经营模式的产生发源于工业化蓬勃的欧美，，，，，，这证明其实工业化的治理有其先进的一面。。。。。。。工业较贸易而言，，，，，，更精密，，，，，，更尺度。。。。。。。大润发的成功在于将工业的精密化、尺度化的理想复造到贸易，，，，，，并获得了“事半功倍”的成效。。。。。。。

    “廉价”是大卖场的主题价值，，，，，，为了让器材“便宜、便宜、再便宜”，，，，，，大润发独创了一套“KISS」亟略，，，，，，即“Keep it simple and stupid”。。。。。。。为供给重大的日常生涯用品和食品，，，，，，大润发斗胆采取“包养”战术，，，，，，大米、猪肉、水果等，，，，，，能包的尽量从供给端厂商那里包下来。。。。。。。

    为了供给水蜜桃，，，，，，大润发就包下三门峡的整座水果山，，，，，，并每年与果园签定保障收购、保障收购价值等合约书，，，，，，以获得最好的价值、最优的货源；；；；；；；；苹果则是把山东乌兰察布的果园包下来；；；；；；；；至于有名的砀山梨，，，，，，则是包下安徽整座山；；；；；；；；猪肉的供给量和需要量更大，，，，，，仅华东地域每天就至少消费400吨，，，，，，合5000头猪，，，，，，大润发索性把十堰一整座屠宰场都买下来。。。。。。。

    大润发董事长黄明端说，，，，，，这种源头采购战术，，，，，，最大主张就是缩幼供给商到消费者之间的价差，，，，，，要“低进低出”、绝非“低进逾越”。。。。。。。那么，，，，，，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？？？？？？？？例如，，，，，，通常的零售企业，，，，，，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一幼我，，，，，，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供给商的实力等表层的器材；；；；；；；；而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，，，，，，他们能够知路全国各地瓜子的特点、出产成本、竞争的优势与劣势地点，，，，，，所以，，，，，，他们往往可能选择到那些固然只是二三线品牌，，，，，，但是内涵的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，，，，，，而后把它推向市场，，，，，，创造一个个销售的事业。。。。。。。

    大润发成功的另一个关键，，，，，，还在于打造了一条与供给商利益休戚有关的供给链。。。。。。。当其他超市企业拼命压低供给商价值、甚至诓骗供给商的时辰，，，，，，大润发则反其路而行之，，，，，，不压榨供给商反而和供给商共同发展建设供给链。。。。。。。

    究其原因，，，，，，在于大润发在中国大陆也是从幼到大成长起来的，，，，，，所以对幼企业的发展难题，，，，，，诸如资金严重、供给链不美满、竞争中不足合作同伴等感同身受。。。。。。。因而大润发从来不会以行业大鳄的姿势面对供给商，，，，，，而是与供给商维持了一种和谐、平等的战术合作同伴关系。。。。。。。好比，，，，，，为了吸引供给商，，，，，，大润发会在出格的功夫点——如春节前，，，，，，选择节前结款，，，，，，而同业者通常都是节后给款。。。。。。。在大润发系统内，，，，，，零售领域的价值对于渠路商而言也是公开通明的。。。。。。。

    (文/王 蓁，，，，，，驰名零售专家)